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Les écueils du marché indien
Comment débrouiller le chaos

Formglas Products Ltd. n’était pas peu fière lorsqu’un nouveau terminal a ouvert ses portes à l’aéroport international Chhatrapati-Shivaji de Mumbai, en février. Cette entreprise de Toronto a fabriqué le plafond massif qui surplombe la salle principale des départs et le corridor des boutiques.

D’une superficie d’un demi-million de pieds carrés, le plafond est le plus grand élément de structure jamais fabriqué en gypse renforcé de fibre de verre. Cette réalisation techniquement complexe et d’une rare élégance comprend plus de 4 000 énormes caissons moulés entre lesquels sont intercalés des colonnes et des puits de lumière à perte de vue.

Ravi Venkatesan (à droite), ancien président et vice-président de Microsoft en Inde, avec Bill Gates en 2011. M. Venkatesan est l’auteur de Conquering the Chaos: Win in India, Win Everywhere. (Photo de Ravi Venkatesan)

Selon Richard Samson, premier vice-président de Formglas, ce n’est pas seulement l’envergure du projet, les limites physiques des matériaux ou les procédés de fabrication et d’installation de ce plafond unique qui en ont rendu la réalisation si difficile, mais aussi le fait d’exécuter les travaux en Inde, ce qui impliquait retards, concurrence féroce, lourdeurs bureaucratiques, infrastructures déficientes et profond fossé culturel.

Il n’est pas facile de travailler là-bas, dit M. Samson, qui souligne que ce premier grand projet en Inde de Formglas portait sur une infrastructure emblématique et fut un triomphe pour cette entreprise, qui a fabriqué sur mesure des éléments architecturaux de gypse, de ciment et de fibre de verre. « Obtenir des contrats en Inde nécessite beaucoup de temps et d’argent. »

Voilà une complainte que Ravi Venkatesan connaît bien. Dans son livre intitulé Conquering the Chaos, cet ancien président des sociétés Cummins et Microsoft en Inde énumère les écueils qui guettent les entreprises en Inde et leur suggère des stratégies pour les surmonter.

« Vous devez plonger dans le chaos et trouver le moyen d’y prospére », dit M. Venkatesan, qui ajoute que l’Inde offre de nombreuses possibilités aux PME qui souhaitent y faire des affaires.

Sara Wilshaw, qui dirige le programme commercial canadien pour l’Inde, en tant que ministre (affaires commerciales) et déléguée commerciale principale au haut-commissariat du Canada à New Delhi, constate qu’un nombre croissant d’entreprises canadiennes s’intéressent au marché « particulier » de l’Inde. Elles doivent toutefois surmonter les obstacles que rencontrent toutes les entreprises présentes sur ce marché.

Plus de 600 entreprises canadiennes sont actuellement actives en Inde, soit presque trois fois plus qu’au moment où M^me Wilshaw est arrivée en Inde, il y a trois ans. Les échanges commerciaux entre l’Inde et le Canada ont crû de plus de 11 p. 100 en 2013 pour atteindre 5,8 milliards de dollars, une augmentation de 40 p. 100 depuis 2010.

« Nous tentons d’aider les entreprises canadiennes à s’enraciner ici et nous espérons que d’autres viendront par la suite », dit-elle, tout en soulignant qu’il faut habituellement entre deux et trois ans pour qu’une entreprise commence à obtenir des résultats commerciaux en Inde, pays classé au 134^e rang sur 189 dans le rapport sur les classements de la Banque mondiale de 2014, intitulé Facilité de faire des affaires. « Les entreprises doivent se doter d’un plan à long terme et d’une stratégie conçue spécialement pour l’Inde. »

L’une des difficultés les plus importantes en Inde est la grande sensibilité au prix qui caractérise le marché, précise M. Venkatesan. Les entreprises devraient se concentrer avant tout sur la valeur ajoutée et sur la réduction des coûts. Elles devraient choisir judicieusement les créneaux à exploiter et viser un « volume gigantesque », ajoute-t-il, c’est-à-dire concevoir des produits et des services pour la classe moyenne en plein essor du pays. « Les entreprises qui ne concurrencent que sur les prix échouent. »

En Inde, et dans une bonne partie de cette région du monde, marchander est une tradition, dit M. Samson, et les entreprises doivent tout simplement être prêtes à réduire leurs prix d’une manière ou d’une autre. « En Asie, les gens marchandent avec beaucoup plus d’insistance. Il faut s’y attendre et être prêt à faire des concessions. »

M^me Wilshaw souligne que les tarifs douaniers peuvent être élevés pour de nombreux produits, donc que les PME ont intérêt à envisager la possibilité de fabriquer sur place leurs produits afin de réduire les coûts. De plus, l’emballage et le format des produits diffèrent souvent en Inde, ce qui signifie vendre les produits en plus petite quantité, à des prix plus élevés par unité. Les entreprises peuvent aussi modifier un produit pour en abaisser le prix ou choisir un marché où ils auront davantage l’exclusivité.

« Une entreprise qui possède une technologie unique ou novatrice est en mesure d’exiger des prix plus élevés, dit-elle. Il est essentiel de prendre le temps de bien cerner le marché et les préférences des consommateurs. »

Peter Sutherland, un ex-haut-commissaire du Canada en Inde, est aujourd’hui PDG du Conseil de commerce Canada-Inde. Selon lui, les entreprises doivent être prêtes à marchander et à connaître leur limite. Même si les marges bénéficiaires sont minces, une entreprise peut bien s’en sortir si ses produits ou ses services « répondent aux besoins des Indiens et n’existent pas déjà sur leur marché » et s’il est possible de les commercialiser à grande échelle.

La corruption doit également être prise en compte. L’Inde est au 94^e rang sur 177 pays, selon l’indice de perception de la corruption de Transparency International de 2013. M. Sutherland pense que les entreprises devraient préserver leur réputation d’acteur économique « respectueux des règles » et refuser de verser des pots-de-vin si jamais on le leur demande.

« Vous n’aurez aucune assurance d’obtenir ce que vous voulez en achetant quelqu’un, et les demandes ne feront que se répéter, prévient-il. D’autres voudront par la suite obtenir les mêmes avantages. »

Les entreprises doivent éviter les secteurs où la corruption est plus présente, comme « ceux où les pouvoirs publics gèrent les contrats ou l’accès aux ressources naturelles, ajoute M. Venkatesan. C’est l’échec assuré. Ça ne vaut même pas la peine d’essayer. »

La corruption prend plusieurs formes. Il s’agit tantôt de verser des pots-de-vin, tantôt d’accélérer la délivrance d’un permis ou le passage d’un produit aux douanes au moyen d’une « prime de traitement accéléré ». Les entreprises qui acceptent de verser ces « primes » le regretteront amèrement. Ce cancer se propagera à toute l’organisation.

La stratégie de M. Venkatesan consiste à répondre qu’il ne peut pas verser de pots-de-vin sinon il sera congédié. Selon lui, il est possible que, sur le coup, une entreprise perde une occasion ou qu’une autorisation prenne plus de temps qu’on le souhaiterait, mais elle doit préserver sa réputation d’incorruptibilité en adhérant strictement aux règles éthiques. « Du PDG à l’employé nouvellement embauché, tous les représentants de l’entreprise doivent être sur la même longueur d’onde pour ce qui est des pratiques à adopter. »

Pour éviter la corruption, il faut évaluer les occasions qui se présentent avec précaution, selon M^me Wilshaw. « Au-delà des profits et pertes immédiats, il faut protéger la réputation de l’entreprise, adhérer strictement à ses pratiques et choisir judicieusement ses partenaires et ses projets. »

Selon M^me Wilshaw, les PME devraient connaître la Loi sur la corruption d’agents publics étrangers, qui prévoit des mesures strictes concernant le comportement des entreprises canadiennes à l’étranger.

« Consultez un bon conseiller juridique au moment d’entreprendre des activités commerciales, de rédiger des contrats ou de déterminer si des pratiques commerciales sont conformes à la loi ou non, indique M^me Wilshaw. Il n’est jamais facile de faire face à la corruption. Bâtissez-vous une réputation d’entreprise qui ne joue pas à ce jeu-là. »

Les entreprises ne devraient pas agir de manière précipitée, pense-t-elle. Elles devraient prendre le temps de trouver des partenaires locaux de confiance qui les aideront à naviguer à travers les méandres du milieu. « Fixez-vous des échéanciers réalistes et prévoyez suffisamment de temps pour absorber les retards dans l’obtention des autorisations et le traitement des demandes, ainsi vous diminuerez le risque qu’on vous réclame une “prime de traitement accéléré”. Soyez prêt à faire marche arrière s’il semble y avoir quelque chose de louche. »

Selon M. Samson, les entreprises étrangères sont parfois à l’abri de la corruption parce qu’on considère qu’elles ne font pas partie d’une culture qui est d’ailleurs illégale dans leur pays. « Nous n’employons pas ce genre de méthode et, compte tenu des lois au Canada, je ne suis pas prêt à prendre un tel risque », dit-il, même si, lorsqu’une entreprise canadienne s’associe à une entreprise indienne, elle s’expose en fait au risque de la corruption.

Selon M. Samson, parmi les difficultés rencontrées dans la réalisation du contrat de l’aéroport de Mumbai, Formglas a dû subir des retards dans la perception de l’argent qui lui était dû. C’est un problème chronique pour les entreprises étrangères qui ne peuvent pas se rendre régulièrement sur place. « Vos factures se retrouvent au bas de la pile. »

M. Samson ajoute que, comme le veut la culture locale, le monde des affaires est fortement hiérarchisé en Inde, ce qui signifie que les hauts dirigeants ne participent pas à l’exécution des travaux et que les exécutants n’ont pas le droit de prendre des décisions. Dans le monde des affaires, les Indiens paraissent disposés à tout et s’expriment de manière indirecte. « Lorsqu’une personne affirme qu’il n’y a pas de problème, vous pouvez être certain qu’il y en a bel et bien un. »

Les mauvaises infrastructures de l’Inde ont, elles aussi, été problématiques pour Formglas, en termes de logistique. Par exemple, en raison du très mauvais état des routes, Formglas a dû renforcer l’emballage de ses panneaux fabriqués, faute de quoi ils auraient été endommagés dans le transport. Selon M. Samson, « on entend et on lit de telles histoires, mais lorsque c’est vous qui les vivez, c’est moins drôle ».

Pour éviter les retards typiquement associés aux lourdeurs bureaucratiques de la douane, Formglas n’assume pas le transport de ses marchandises au-delà du port. Elle laisse le client s’acquitter des droits et transporter les marchandises jusqu’à leur destination finale.

« Pour ce genre de choses, il faut faire appel à l’expertise locale, dit M. Samson. Les PME ne possèdent tout simplement pas les connaissances nécessaires. »

M^me Wilshaw ajoute à cet égard que le Service des délégués commerciaux du Canada, qui dispose d’un réseau de huit bureaux en Inde, peut aider les entreprises à comprendre le marché et les mettre en contact avec des personnes sur place et des partenaires potentiels.

Les entreprises canadiennes doivent prendre le temps de tisser des relations en Inde, dit M^me Wilshaw, et « un solide partenariat avec des acteurs locaux constituera un important facteur de réussite ». Il est essentiel de s’entendre sur les objectifs, d’établir des attentes claires et de faire des visites fréquentes. Le marché indien doit avoir de l’importance aux yeux de la haute direction de l’entreprise, qui doit être prête à y investir temps et énergie et à faire appel à des experts.

« Il existe de bons conseillers. Des consultants et des avocats peuvent vous aider à éviter les erreurs courantes », ajoute M^me Wilshaw.

Selon M. Sutherland, l’aide du Service des délégués commerciaux du Canada est vitale pour les entreprises déroutées par le marché indien. Les gens d’affaires peuvent aussi obtenir de l’aide du Conseil de commerce Canada-Inde, d’Exportation et développement Canada, de la Banque de développement du Canada ainsi que des entreprises canadiennes déjà établies en Inde.

M. Sutherland ajoute que les PME « devraient faire des recherches très sérieuses » avant de se lancer sur le marché indien. Elles devraient peser le pour et le contre de faire des affaires dans les diverses régions du pays, par exemple. Il est essentiel d’avoir des associés sur place, car un bon partenaire en Inde sera capable d’établir des liens locaux utiles et de guider l’entreprise « à naviguer à travers les écueils ».

Formglas a désormais un représentant en Inde pour y commercialiser ses produits. Elle espère décrocher le contrat relatif à la deuxième phase de la rénovation de l’aéroport de Mumbai, qui comprend l’ajout d’un terminal pour les vols intérieurs, et essaiera de réaliser d’autres projets en Inde.

« C’est un travail difficile, dit M. Samson, mais qui en vaut amplement la peine. »

Pour de plus amples renseignements, veuillez consulter le site Web du Service des délégués commerciaux du Canada.